（1）基本目标：根据工程管理部经营目标，以及被考核人的岗位职责，采用绩效管理工具客观评价被考核人的工作业绩与工作表现。
（2）最终目标：提升被考核人的工作能力，改善其工作业绩，提高其事业成就感与满意度，确保工程管理部经营目标的实现。
（1）公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。
（2）客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。
（3）开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将单一的考核打分过程转变为上下级之间积极沟通、提高业绩水平的过程。
（4）差别原则：针对不同岗位采用不同的考核内容和考核方式，充分反映不同岗位的业务特点。
（5）常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机结合。
管理部经理是管理部绩效管理活动的组织者、监督管理者，是分管领导的直接考核人，其职责包括：
（2）检查、督导管理部绩效管理工作过程的规范性、及时性、公平性、客观性；
（4）处理管理人员及工人绩效申诉，配合人力资源部处理分管领导的绩效申诉；
（5）作为分管领导的直接考核人，负责对其设定绩效目标、辅导督促、绩效考核、结果反馈。
（4）参与对工人的绩效考核（根据《工人岗位考核表》中设定的考核人栏目执行）。
（2）参与对工人的考核评估、面谈（根据《工人岗位考核表》中设定的考核人栏目执行）；
（1）负责绩效管理体系的设计、应用辅导，绩效管理技术、技能方面的培训，疑难问题的解决；
（2）负责绩效管理体系的运行，对绩效管理过程的规范性、及时性、公平性、客观性提出改进建议，上报管理部经理或人力资源部；
（1）方案设计：在人力资源部的指导下，具体负责各管理部绩效管理方案的设计、论证与导入实施；
（2）检查督导：采用定期、不定期的方式，检查各管理部绩效管理过程的规范性、及时性、公平性、客观性，并督促改正；
（1）分管领导与管理人员：其季度考核指标包括任务绩效指标和态度考核指标，其比例分别为80％、20％。年度考核得分为四个季度考核得分的平均值。
（2）工人：对于工人，采取“一岗一表、多方评价”的方式，其月度考核指标包括工作过程、工作结果、工作态度、合理化建议等，详见系列《工人岗位考核表》。
绩效计划是指确定被考核人本期考核指标、权重和目标值的过程，绩效计划是整个绩效管理工作的起点。
（1）分管领导：各部门分管领导根据七管部《年度工作目标》和《项目管理规划》，自填本人的《季度任务绩效考核表》；管理部经理与各分管领导进行沟通，确定被考核人本期的考核指标，填入《季度任务绩效考核表》，如指标数量不足，根据其工作职责在《岗位指标库》中选取；双方逐项讨论考核指标的目标、权重分配，在一次不能达成协议的情况下，可进行二次沟通，双方确认后，在《季度任务绩效考核表》上签字；
（2）管理人员：管理人员根据自己的工作情况自填《季度任务绩效考核表》；根据《项目管理规划》、《工程进度计划表》、《岗位说明书》，分管领导确定被考核人的本期重点工作任务，对应《岗位指标库》中的“工作任务”与“考核指标”，确定被考核人的本期考核指标、权重与目标值；双方确认后，在《季度任务绩效考核表》上签字；
绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的支持与辅导，包括启动辅导、期间辅导和月度回顾三种方式。
分管领导绩效辅导方式为启动辅导、期间辅导；管理人员绩效辅导方式为启动辅导、期间辅导、月度回顾；工人绩效辅导方式为期间辅导。
在新的考核周期开始前，考核人与被考核人就《季度任务绩效考核表》进行深入的沟通，不但要明确任务目标，还要明确任务完成的方式和路径，以及需要的资源与条件。
对于分管领导来说，还需要帮助被考核人将季度工作目标分解到各月，作为月度工作回顾、督导与检查的依据与控制点。
期间辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类：
① 具体指示：对于完成工作所需知识和能力较欠缺的人员，需要解决“如何做”的问题并给予具体的工作指示，帮助其把工作分解为具体的步骤，并逐项跟踪其完成情况。
② 方向引导：对于具有完成工作的知识和能力但是遇到困难或问题的人员，需要给予方向性的指引，帮助其解决影响绩效实现的关键问题，使其能够顺利完成目标。
③ 鼓励促进：对于具有较完善的知识和能力而且任务完成顺利的人员，应给予鼓励，并提出继续改进的建议，激励其超额完成目标，创造优秀的业绩。
为确保被考核人当期绩效目标的实现，分管领导要在每个月度定期了解被考核人的绩效计划完成情况，即：月度回顾。月度回顾的基本流程如下：
① 被考核人对照《季度任务绩效考核表》及启动辅导时确定的月度计划，回顾本月任务绩效完成情况；
② 分管领导与被考核人沟通，对照《季度任务绩效考核表》及月度计划，核查任务完成情况；
③ 分管领导对被考核人的任务完成情况进行评价，帮助其分析误差原因，指出改进方向；
④ 被考核人提出资源需求以及可能影响任务完成的风险，争取分管领导的支持，分管领导给予响应及安排。
绩效考核是对绩效指标完成情况的正式评估。绩效考核包括五项基本工作：任务绩效考核、态度考核、数据统计、结果处理。
被考核人对照《季度任务绩效考核表》进行自评，将自评分数填写在《季度任务绩效考核表》中；分管领导自评后将表格上交管理部经理，管理人员自评后将表格上交分管领导；
管理部经理及分管领导对被考核人的当期工作完成情况进行评价，并将分数记录在其《季度任务绩效考核表》中，考核须在每月5日前完成。
每月1日开始，由劳资员组织相关人员对工人进行绩效考核，考核标准按《工人岗位考核表》，考核须在每月5日前完成。
考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上的直属管理关系，不足半个考核周期，考核者应当与被考核者的原直属上级沟通、征询意见后进行打分。
态度考核由管理部经理及分管领导对各自的被考核人分别进行打分。《态度考核表》及《态度考核评分指南》由劳资员下发给被考核人，被考核人首先进行自评，然后将表格交管理部经理或分管领导进行评价，考核须在每月5日前完成。
劳资员负责统计、汇总管理部季度任务绩效考核和态度考核结果，填写《季度绩效考核统计表》，于每季首月7日前完成。
分管领导和管理人员的考核成绩按不同的得分区间进行考核等级划分，不同的考核等级对应不同的考核系数。
分管领导由党支部书记兼任者，须对其分管领导工作进行考核，考核结果上交分公司，作为党支部书记绩效考核得分的组成部分。
工人考核成绩，按不同的得分区间进行考核等级划分，不同的考核等级对应不同的考核系数。考核分数与考核等级、考核系数的对应关系如下：
考核结果的处理由劳资员负责汇总统计，经管理部经理审核后，上报人力资源部审核。
对于分管领导和管理人员，考核结束后，管理部经理和分管领导应分别对被考核人进行绩效面谈，面谈的内容包括：
⑥ 讨论下一周期考核目标。（本考核周期的绩效面谈与下一周期的绩效目标沟通可合并进行）
绩效面谈的结果在《季度任务绩效考核表》及《态度考核表》中进行记录，并由双方签字确认。
对于工人，在各位考核人进行评分的同时进行面谈，与被考核人就其工作成绩达成共识；考核结束后，由劳资员将绩效考核结果反馈给被考核人。
被考核人对考核结果存有异议时，考核双方应进行充分沟通，尽量达成共识。如仍有异议，分管领导有权向人力资源部进行申诉，管理人员、工人有权向管理部经理进行申诉。申诉应有明确的事实，并填写《绩效申诉记录表》。
申诉受理人将在劳资员的协助下，对被考核人提出的申诉进行调查，并及时出具处理意见，给予反馈。
管理人员、工人对于处理意见仍有异议，可申请人力资源部复议，人力资源部的处理意见为最终决议。
考核双方均应保存绩效记录，包括《季度任务绩效考核表》、《态度考核表》、《工人岗位考核表》、《绩效申诉记录表》等。
调阅绩效记录，管理人员和工人的需管理部经理批准，分管领导的需公司分管领导批准。
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