总结规划，自然是先总结后规划，不建立在对自己深刻剖析上写出的规划，都是空想。
没有目标的计划都是耍流氓，这点的体现就是在写总结的时候，不围绕目标去总结，那么结论也没有意义
多维度评估，才会对一年的成绩有清晰的判断。如果市场整体增速50%，你是20%，即使达成了目标，其实是目标制定不准确。
一年发生的事情那么多，到底如何总结呢，如果像做流水账一样，写1月做了什么，2月做了什么，那么恐怕要承受老板的雷霆一怒了。可是事情那么多，不这么写该怎么写呢？
年度计划的关键任务→影响核心指标的关键事项→有重大突破或者变化的关键事项
改：本年度销售达成1000万，环比上年增长20%，目标达成率120%，主要增长点来自于新品销售（新品销售占比22%）
新品开发与推广在社交媒体上引爆形成网红效应，短时间内达成高额销售，所以根本原因在于市场部对于市场的洞察，和推广部对产品的概念包装。
掌握这3个原则之后， 就可以开始写总结了，年度总结的内容可以分为五个部分：
将指标实际达成的情况，与目标值，历史值，行业均值，竞品进行对比，从而判断指标达成的水平。
19年公司的会员团队定位是做好用户运营，提升店铺整体销售，衍生出来核心目标是提升老客销售额。
3. 交叉对比：指一个指标的变化是否有带动其他指标正/负相关变化变化，如新会员增量的下降，是否伴随会员客单价提升等
分析拆解到了根因还没完，因为我们最终需要的是通过根因分析指导下一步的行动。否则就只是为了给老板一个交代。
除了对未达成指标做差距分析之外，对完成的指标也需要做深度分析，知道什么做的好，做的好的点是哪里，这样下次才可复制，也能不断进步。
19年除了在年度指标上有明显的提升之外，其他会员关键指标的数据相比18年，也有非常大的提升。
注：数据的回顾必须是关键指标的数据，是可支撑核心指标达成的，同时也是有明显提升和变化的数据。
战略任务是部门的核心工作方向，是支撑年度目标是否能达成的重点，所以复盘事项是否有不打折扣的完成，以及这些任务对应的目标是否有达成，非常重要！
复盘中不是仅仅是关注这件事情做没做，更要关注做的怎么样，是否达成了预期的成果：
例如：计划策划一场线下活动，大办一场也是做了，随便做几个宣传牌，再来几个特价商品也是做了一场活动，重点还是活动是否达成预期，如曝光度，吸粉数，亦或是销售额。
这一年中，会员部门主要负责和参与的大型活动有618大促和双11、年货节。
活动的销售额约占到全年销售额的40%以上，想要做好每一次活动，对活动效果更有把握，就需要对每一次活动做认真的复盘。
市场洞察总结是跳出企业内部，去了解市场、竞品、客户及全行业情况，看看是否能够从中找到机会点和突破口，同时也是在开拓自己的境界，不然一味闭门造车在这个光速发展的信息时代是很容易被淘汰的。
观察了行业动态和平台2020年规划方向后，会员版块同时也发现了新的机会点：
所以，为了保证工作效率，会对会员团队每个人的工作以日清、周报、月度总结的形式来互相监督，确保每一项任务高效完成
不管是每日工作计划，周报还是月度总结，目的都是为了更好的达成目标，所以做事情一定要目标导向性
作为团队的负责人，需要关注成员的成长，要给员工创造不断汲取新知识的机会，如：团队内部分享、外出培训。完善的培训体系能帮助成员快速提升自身能力
费用的总结，是至关重要的，投入产出比直接评估一个部门对销售的贡献能力，同时今年的费用投入也是对明年费用需求的评估借鉴
有些投入是没办法简单评估ROI是否大于1，比如系统投入，但可以通过系统使用期间内节约人效对应的成本对比系统投入
2. 分：分析年度中核心策略/动作是什么，产出的效果如何，对效果做根因分析，及进一步可行性优化方案
有些人听到规划就觉得很大，无从下手，其实没有那么难，依照3个原则那么就可以写好一个年度规划：
通常，在写年度规划时，集团或者是企业高层，会先输出企业的年度战略方向，各部门则只需要根据上面的战略方向，做深入的可落地的策略制定。
一般情况，越到下面，所需要写的内容就越精细。因为只有这样，这些战略主题才会变成一件件可落地的事情执行下去
大的策略有大的目标，小的任务事项也得有小的目标，这样才能使得每一步规划都思路清晰，并且可直观的判断策略执行效果。
有目标就得有责任人，这样才能将工作推动下去。从方向到任务到具体的行动计划，至少要做3个层级的拆解。
这3个层级的责任人一般分别是部门负责人，小组负责人，具体执行人。除了责任人外，还需要明确任务完成的时间。
例如：本部门承接集团的核心目标之后，会员核心指标有：老客销售额、支撑指标有：老客留存率、老客客单价、新客二转率等
每个指标都有对应的目标值，并以季度为单位拆解了目标值，同时每个目标都有对应的核心策略，这样一览下来就会很清晰，各部门各司其职，目标清楚~
制定年度目标的具体值是一件比较难得事情，需要参考大量历史数据，计算可提升空间。
1是要参考年度复盘中的根因分析和改进计划；2是要洞察动向、合作供应链发展情况，挖掘新突破点。
从关键举措的方向，到方向变成具体的策略，策略拆解成具体的行动方案，方案细化成一条一条的工作事项，事项落地执行了才能支撑目标的达成。
注：策略制定时，一定要考虑合理性以及有足够的目的性和明确的方向，不然在正式执行期很可能会走偏甚至走到一半发现不通
策略能不能最终落地，所需要投入的成本，人力物力是关键，否则策略就是纸上谈兵。
因此，要计算出支持这些策略的达成需要投入哪些费用，这样财务才会提前给你做好费用规划。
注：一定要提前做预算，如果有新的额外项目开支，且金额较大的可以备注下用途，提前将预算报备好，才能更顺利的将项目推进下去。
除了费用外，年度策略一般都会涉及到跨部门的协作，或者是一些系统功能的开发等。
这些事项也需要单独列出来，与其他部门提前报备，让他们预留出相应资源，否则最后会变成剃头挑子一头热。
年度规划的最后是年度任务时间推进表，虽然年度规划多以大的规划和事项为主，但是仍需要对每个重点事项做时间排期，会在哪个月份开始，哪个月份完结。
2. 直观的排查工作排布的合理性，例如是否会和大型活动撞上导致精力不足等。
以上，基本是年度规划的基本结构了，具体的内容大家还是要结合自己的业务详细思考哦，写规划的阶段越痛苦，说明思考的越深入，未来工作开展就会更加顺利哟！
